應~經得起危機的衝擊亡羊補牢


2039 期(2003 年 9 月 14 日)
◎ 交流點 ◎ 胡志偉

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  就浸會醫院處理 SARS病人的失誤事件,我們宜從中汲取教訓,避免堂會或承辦服務的基督教團體在公眾空間內失卻見證。面對現今問責的文化,堂會或機構須要加增其透明度,減少黑箱作業。

  一般危機發生的型態,可區分為兩大類:突發型及潛在型;我們不能倚靠舊有的常規與制度處理危機,最合宜就是按著事先擬好危機事件的程序與應變計畫來處理。當有關領導層有共通的處理原則,就能避免因一項事件處置不當,而引發其他危機的連鎖反應。

  當危機爆發,有關領導層的應變,須依循危機管理進行回應與控制,其中重要的是強化溝通。在危機的回應控制階段,有一項不可或缺的工作,就是將危機事件發生的始末、處理過程與目前狀況等資訊,向危機的利益關係者 (Crisis Stakeholders)進行必要的說明與溝通。團體愈遲向公眾交代,承受的質疑必然加增;當事人不要奢望傳媒能夠放過,而要爭取主動,報道有關事件的客觀資訊,從而減少可能有的「先入為主」的立論。

  當危機發生時,在狀況不明朗及資訊不完整的情勢下,極易導致外界恣意猜測與不正確的報道,為避免外界不明瞭實情,扭曲事實,造成處理的困擾,堂會或團體宜設立發言人,由掌握狀況及口齒清晰的同工擔任,迅速提供確實資訊予媒體,並與對方保持良好的互動關係,以正視聽及爭取外界諒解處理需時。就此次浸會醫院處理 SARS病人事故,明顯地有關領導層未能主動面對傳媒,導致外界對失責事件有更嚴厲的批判。

  每次危機處理完成後,我們要認真檢討,從中獲得經驗,避免下次危機再度出現時,發生同樣錯誤。對危機領導有正確觀念的堂會或團體,記錄處理過程中各種資訊,檢討事後執行差異,以期追求持續的改善。活在危機四伏的年代,任何堂會或團體皆不能避開危機,真正的考驗只在我們是否經得起危機的衝擊 ?


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